La ristorazione in catena continua a crescere in Italia, conquistando una quota sempre più importante del mercato. Con un giro d’affari vicino ai 9 miliardi di euro, le grandi insegne avanzano a un ritmo nettamente superiore rispetto ai ristoranti indipendenti. Ma dietro i numeri presentati all’AIGRIM Day 2026 emerge anche un problema che coinvolge tutto il settore: trovare personale qualificato e costruire imprese capaci di sostenere la crescita.
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Ristorazione in catena: un mercato da 9 miliardi di euro
Le catene occupano una porzione relativamente piccola del panorama della ristorazione italiana, ma il loro peso economico racconta una storia diversa.
Secondo i dati Deloitte presentati il 23 ottobre 2026 a Milano, durante l’AIGRIM Day organizzato da AIGRIM-FIPE, il mercato italiano del foodservice vale complessivamente 84 miliardi di euro.
Di questi, circa 9 miliardi sono generati dalla ristorazione organizzata, che rappresenta l’11% del valore complessivo pur contando soltanto il 3-4% dei circa 260.000 punti vendita attivi nel Paese.
Un rapporto che evidenzia quanto le catene siano diventate importanti nel mercato del consumo fuori casa.
A colpire, però, è soprattutto la velocità con cui stanno crescendo.
Tra il 2019 e il 2025, la ristorazione organizzata ha registrato un tasso medio annuo di crescita del 7,2%, contro lo 0,6% degli operatori indipendenti. Un divario significativo che conferma la maggiore velocità di espansione delle catene, in un mercato che nel 2025 ha mostrato una crescita complessiva di appena l’1%.
Il divario non significa necessariamente che ogni ristorante appartenente a una catena sia più redditizio di un locale indipendente. I dati descrivono l’evoluzione dei due segmenti nel loro insieme, non i margini delle singole attività.
Resta comunque evidente una tendenza: le imprese strutturate stanno aumentando il proprio peso in un comparto storicamente caratterizzato dalla presenza di piccole attività.
Il ruolo della ristorazione veloce
A sostenere questa espansione è soprattutto il segmento Quick Service, quello dei locali progettati per offrire un servizio rapido e facilmente replicabile.
Il modello non riguarda esclusivamente i tradizionali fast food. Comprende anche format specializzati che puntano su menu riconoscibili, procedure standardizzate e un’organizzazione pensata per gestire numerosi clienti.
Per chi consuma un pasto, i vantaggi possono essere immediati: tempi relativamente prevedibili, prezzi facilmente consultabili e un’offerta già conosciuta.
Per l’impresa, invece, poter replicare lo stesso format in più sedi significa utilizzare procedure comuni, organizzare gli acquisti su scala più ampia e sviluppare programmi di formazione condivisi.
Una struttura del genere richiede investimenti, capacità manageriali e un controllo costante delle attività. Quando funziona, però, può favorire l’apertura di nuovi punti vendita senza dover riprogettare ogni volta l’intero modello operativo.
È uno degli elementi che aiutano a comprendere perché le catene riescano a espandersi più rapidamente rispetto a molte attività tradizionali.
Perché le catene crescono più dei ristoranti indipendenti
La differenza tra una catena e un ristorante indipendente non riguarda soltanto il numero di locali o la disponibilità di capitali.
Conta soprattutto il modo in cui viene organizzato il lavoro.
Una catena può distribuire su più punti vendita costi e attività che un singolo ristoratore deve gestire autonomamente: amministrazione, marketing, selezione del personale, formazione, sviluppo dei menu e sistemi informatici.
Questa organizzazione consente di monitorare i risultati delle diverse sedi, confrontare i costi e individuare più facilmente eventuali inefficienze.
Non tutti i gruppi ottengono gli stessi benefici, naturalmente. La dimensione aziendale comporta anche maggiori complessità, investimenti e responsabilità organizzative.
Il vantaggio emerge quando la struttura centrale riesce a sostenere concretamente il lavoro dei singoli locali.
Anche in Italia non mancano esempi di format indipendenti che hanno scelto di crescere attraverso più punti vendita.
È il caso di Tuttofabrodo a Torino, realtà di ristorazione orientale contemporanea che nel 2024 ha raccontato il proprio percorso di espansione, accompagnando la seconda apertura con investimenti, nuove assunzioni e un’organizzazione del personale più strutturata.
Un esempio di come la replicabilità di un progetto possa diventare un obiettivo imprenditoriale anche per realtà nate da un’iniziativa individuale.
Controllare i costi diventa sempre più importante
La crescita del fatturato non coincide necessariamente con un miglioramento dei risultati economici.
Un ristorante può aumentare il numero di clienti e continuare ad avere margini insufficienti, soprattutto quando i costi crescono più velocemente dei ricavi.
Materie prime, energia, affitti, personale e gestione quotidiana incidono sull’equilibrio economico di qualsiasi attività.
Le catene possono beneficiare di condizioni di acquisto legate ai volumi e di strumenti organizzativi condivisi. Ma anche questi vantaggi devono essere valutati rispetto ai costi necessari per mantenere una struttura complessa.
Per i ristoranti indipendenti la difficoltà è spesso un’altra.
Il titolare segue personalmente la cucina, il servizio, i fornitori e, in molti casi, anche l’amministrazione. A fine giornata rimane poco tempo per analizzare i risultati o programmare gli investimenti.
Eppure, conoscere la redditività dei piatti, controllare il costo delle materie prime e verificare l’incidenza del personale sul fatturato è diventato fondamentale anche per le attività più piccole.
La differenza non la fa soltanto quanto si vende, ma quanto resta dopo aver sostenuto i costi necessari per lavorare.
Il personale è la vera sfida della ristorazione italiana
Se il mercato premia le imprese organizzate, il lavoro rischia di diventare il principale ostacolo alla loro espansione.
Durante l’AIGRIM Day 2026, la difficoltà nel reperire personale è stata uno dei temi più discussi da aziende, associazioni e istituzioni.
I dati illustrati da Luciano Sbraga, direttore dell’Ufficio Studi FIPE-Confcommercio, mostrano un comparto che continua ad assumere.
La ristorazione italiana ha raggiunto circa 1,5 milioni di addetti, il 6,4% in più rispetto al 2024. I dipendenti sono circa 1,2 milioni, con una crescita del 7,6%.
Questi numeri si riferiscono all’intero settore della ristorazione e non soltanto alle catene.
L’occupazione aumenta, dunque, ma le imprese continuano a segnalare difficoltà nel trovare lavoratori.
È una situazione apparentemente contraddittoria, che riflette problemi più profondi: disponibilità di personale, competenze richieste, organizzazione degli orari e capacità di rendere attrattive le professioni della ristorazione.
Per una catena intenzionata ad aprire nuove sedi, la mancanza di personale può rallentare gli investimenti.
Per un ristorante indipendente, perdere un cuoco esperto o una figura fondamentale in sala può compromettere l’organizzazione del servizio anche nell’immediato.
Il 40% dei lavoratori ha meno di 30 anni
La ristorazione continua a rappresentare un’importante porta d’ingresso nel mondo del lavoro per i giovani.
Secondo FIPE, il 40% degli occupati nel comparto ha meno di 30 anni.
Un dato significativo, soprattutto considerando che dal 2005 l’Italia ha registrato una riduzione del 28% della forza lavoro giovanile.
La presenza di lavoratori stranieri raggiunge inoltre il 29,2%, mentre il part-time interessa il 58,5% degli occupati.
Numeri che descrivono un settore capace di assorbire una componente importante della forza lavoro, ma sempre più esposto alle conseguenze dell’invecchiamento della popolazione.
La questione, tuttavia, non può essere affrontata soltanto aumentando il numero delle assunzioni.
Per molte imprese diventa indispensabile migliorare la capacità di trattenere i collaboratori.
Turni sostenibili, formazione, opportunità di crescita e qualità dell’ambiente lavorativo incidono sulla possibilità di costruire gruppi di lavoro stabili.
Il problema riguarda tutte le dimensioni aziendali, anche se le risorse disponibili per affrontarlo possono essere molto diverse.
Una grande catena può sviluppare programmi strutturati di inserimento e percorsi professionali su più sedi. Un piccolo ristorante può invece valorizzare il rapporto diretto con i collaboratori, la flessibilità organizzativa e la possibilità di acquisire competenze a stretto contatto con il titolare.
Sono strumenti differenti, che devono però rispondere alla stessa esigenza: rendere il lavoro nella ristorazione una scelta professionale sostenibile nel tempo.
La produttività rimane un punto critico
Un altro dato presentato durante il Forum riguarda la produttività.
Secondo FIPE, quella oraria della ristorazione si attesta a 19,10 euro, contro una media nazionale di 37,90 euro.
La differenza è significativa, ma richiede una lettura attenta.
La produttività non misura l’impegno del singolo lavoratore e non coincide con il costo orario del personale. Indica il valore economico generato in rapporto alle ore lavorate.
Nella ristorazione, molte attività richiedono necessariamente la presenza delle persone. Preparare un piatto, accogliere un cliente o garantire un servizio al tavolo comporta tempi e competenze che non possono essere eliminati.
La tecnologia può aiutare, ma non sostituire ogni fase del lavoro.
Software gestionali, sistemi di prenotazione, strumenti per il controllo delle scorte e una migliore organizzazione della cucina possono ridurre alcune inefficienze.
Il risultato dipende però dalla capacità dell’impresa di utilizzare questi strumenti e integrarli nell’attività quotidiana.
È una sfida che coinvolge anche i fornitori HoReCa, chiamati a sviluppare soluzioni capaci di semplificare il lavoro e migliorare l’efficienza senza compromettere l’esperienza del cliente.
Quale futuro per i ristoranti indipendenti?
La crescita delle catene non significa necessariamente che la ristorazione indipendente sia destinata a perdere il proprio ruolo.
Il mercato italiano conserva una forte identità territoriale, costruita attraverso ristoranti, trattorie e locali che fanno della cucina e dell’accoglienza personale i propri punti di forza.
Un ristorante indipendente può offrire un’esperienza difficilmente riproducibile su larga scala: un menu legato alla stagionalità, una proposta gastronomica personale, la conoscenza diretta dei clienti e un rapporto consolidato con i produttori locali.
Sono caratteristiche che possono rappresentare un vantaggio competitivo.
Da sole, però, non bastano.
Un locale può essere apprezzato per la qualità della cucina e avere comunque difficoltà economiche se non controlla adeguatamente costi, organizzazione e investimenti.
Per questo osservare l’evoluzione della ristorazione organizzata può essere utile anche alle imprese più piccole.
Non per copiarne necessariamente l’offerta, ma per comprendere quali strumenti gestionali possano essere adottati senza perdere la propria identità.
Programmare meglio gli acquisti, analizzare il costo dei piatti, controllare gli sprechi e distribuire il lavoro in modo efficiente sono interventi possibili anche in un’attività con pochi dipendenti.
La gestione imprenditoriale non deve entrare in conflitto con la qualità gastronomica. Al contrario, può contribuire a renderla sostenibile.
Due modelli per esigenze differenti
Catene e ristoranti indipendenti rispondono spesso a occasioni di consumo diverse.
Chi cerca un pranzo rapido durante una giornata lavorativa può privilegiare tempi, posizione e prevedibilità del servizio.
Una cena dedicata alla scoperta di una cucina particolare può invece orientare la scelta verso un locale con una proposta gastronomica più personale.
Naturalmente, non esiste una separazione netta. Molte catene investono sulla qualità dell’esperienza e numerosi ristoranti indipendenti sviluppano formule veloci e accessibili.
La differenza sta nel modello di impresa, non necessariamente nel tipo di cliente.
Per questo il confronto tra i due segmenti non dovrebbe essere ridotto a una contrapposizione tra grandi gruppi e piccoli imprenditori.
Il mercato può offrire spazio a entrambi, a condizione che le attività sappiano interpretare le esigenze dei consumatori e mantenere un equilibrio economico adeguato.
La vera competizione si gioca sulla capacità di gestione
I dati dell’AIGRIM Day 2026 fotografano una ristorazione italiana in trasformazione.
Le catene aumentano il proprio peso economico e continuano a crescere più rapidamente degli operatori indipendenti. Allo stesso tempo, tutto il comparto deve confrontarsi con problemi strutturali legati al personale e alla produttività.
Per le imprese HoReCa, la sfida non riguarda più soltanto la capacità di attrarre clienti.
Diventano decisivi anche l’organizzazione del lavoro, la gestione dei costi e la possibilità di investire nel futuro.
Un ristorante indipendente non deve necessariamente trasformarsi in una catena per restare competitivo. Deve però conoscere i propri numeri e adottare un’organizzazione coerente con le dimensioni e gli obiettivi dell’attività.
Allo stesso modo, un grande gruppo non può basare la propria crescita esclusivamente sull’apertura di nuovi punti vendita, trascurando le persone che ne garantiscono il funzionamento.
La trasformazione della ristorazione italiana, in definitiva, non riguarda soltanto chi conquista una quota maggiore del mercato.
Riguarda la capacità delle imprese, grandi e piccole, di costruire un modello economico sostenibile, valorizzare il lavoro e mantenere nel tempo la qualità dell’offerta.
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